|  | 

Советы для бизнеса

Подбор персонала или как сформировать сильную команду

 

формируем сильную команду

Одной из компаний, название которой публиковаться не будет, удалось успешно реализовать проект по подбору перспективных работников и формированию сильной команды. О том, как им удалось привлечь и развить таланты, говорится в этой статье.

О подборе персонала

Существует такая практика, при которой отбор ключевых людей на работу в компании необходимо именно собственнику бизнеса. А также необходимо найти такого HR-менеджера, «фильтры» которого полностью совпадали бы с вашими. Иначе это будет его компания, построенная согласно его взглядам, что может идти в разрез с вашими взглядами и даже интересами.

При отборе стоит, помимо профессиональных качеств, уделять внимание личностным качествам, которые соответствуют вашим ценностям. Это является главным фильтром при найме работников. Уже во время собеседования видно, разделяет ли кандидат ценности, — и становится понятно, он вам подходит или нет. Не обязательно брать на работу профессионала, тем более, что не всякая компания может себе позволить это, а ценности такого сотрудника могут не соответствовать вашей корпоративной культуре. Но, обладая достаточным влиянием и авторитетом, такой человек запросто может пошатнуть всю команду. Стоит уделить особое внимание оценке лояльности, желанию признавать ошибки и уже после этого смотреть на профессиональные компетенции человека.

личное собеседование с директором

Стоит искать людей с определенными ярко выраженными чертами, а затем находить применение этим качествам. Например, идеальной ситуацией была бы такая, в результате которой вы смогли бы организовать команду из гиперактивных людей, с творческим подходом к решению задач и повышенной ответственностью. Проявлением этих качеств будут служить грамотное планирование своего рабочего дня, доделывание работы даже по истечении рабочего дня, а также готовность признавать свои ошибки и понести за это заслуженное наказание.

О развитии

Очень важно находить сильных людей, которые, помимо качественного выполнения своей работы, будут стремиться научиться чему-то новому у других. Чтобы понять, такой ли это человек, для начала нужно дать ему время на «акклиматизацию» в вашей компании. Когда такой человек достигнет чувства комфорта в коллективе, он проявит свои истинные качества. Да, придется пересеять большое количество людей и понести определенные финансовые потери (периодом стажировки данный процесс не ограничивается), для того, чтобы найти именно такого специалиста, который идеально впишется в концепцию компании, но в итоге это даст полную уверенность в правильности выбора или же приведет к необходимости дальнейших поисков.

Некоторое компании, в стремлении заполнить кадровый пробел в организационной модели компании устраиваю конкурс. Набирают людей, определяют цели, дают им время и полагаются на конкуренцию между ними. Но конкуренция часто приводит к отрицательным результатам. В ней иногда побеждает не лучший сотрудник (который, например, может быть скромным), а интриган, который создал вокруг себя ауру того, что он — «звезда». Такой человек занижает реальную самооценку своих конкурентов, снижая их реальный потенциал и тем самым выглядит на их фоне более квалифицированным. Но, зачастую, когда кураж от соперничества заканчивается и наступает необходимость ежедневно выполнять свою работу, такие люди быстро «иссякают». И тут уже возникает 3 возможные ситуации развития событий:

  • увольнение и поиск следующей компании, где можно получить внимание и самоутвердиться за счет других кандидатов;
  • плетение интриг и постоянные жалобы на небольшую зарплату, тяжелые условия труда и прочие вещи, которые вполне устраивают всех остальных членов команды;
  • переключение своего фокуса внимание на членов действующей команды с целью продолжить рост по карьерной лестнице и стремление произвести впечатление на вас.

 

Как вы понимаете, две последние ситуации являются деструктивными и крайне нежелательными.

Оптимальной будет ситуация, при которой кандидаты будут обладать достаточной свободой действий в определенных рамках. На этом этапе легко отследить реальную работу кандидата, стремиться ли он достичь цели, которая будет выгодна вашей компании и вам. Пусть он будет совершать ошибки по незнанию (знать абсолютно все невозможно, поскольку функциональные обязанности отдельно взятой должности в разных компаниях могут сильно отличаться), главное правильно оценить потенциал человека, его стремление выполнить работу качественно, желание обучаться и становиться лучше. Тогда, в последующем, какой человек вырастет внутри вашей компании в профессионала, полностью подчиняющегося корпоративной культуре, нормами и правилами.

Для оценки эффективности работы сотрудников и выявлению зарождающихся недовольств и их своевременного предотвращения стоит периодически проводить анонимные и открытые опросы, которые могут включать такие вопросы:

  • — знает ли человек о своих обязанностях на занимаемой должности?
  • — достаточно ли он оснащен технически или ему для работы необходимо что-то еще?
  • — устраивает ли его заработная плата и на сколько процентов, по его мнению, ее необходимо поднять? В связи с чем это необходимо сделать?

 

Здесь приведен примерный список вопросов, на самом деле он может быть значительно расширен и содержать завуалированные проверочные вопросы. Это позволит вам, как руководителю, оценить климат внутри вашего коллектива и сделать выводы о том, насколько ваши шаги в управлении коллективом успешны.

О бонусах

Платить бонусы регулярно — вредно. Если люди постоянно получают бонусы, то они воспринимают эти деньги как часть зарплаты, которую не надо зарабатывать. Регулярные бонусы уже не стимулируют.

бонусы премии поощрения

Давать бонусы нужно только за баснословные результаты и сверхусилия. Если человек достиг успеха в своем деле, не прилагая особых усилий, это не повод для вознаграждения.

О «звездах»

«Звездность» в контексте данного материала — это когда человек меньшими усилиями достигает большего, чем другие, работая в полную силу. Скажем, за 10% времени делает столько же, сколько его коллеги — за весь день, при этом оставшиеся 90% времени тратит на самопиар и угнетение коллег их слишком долгой работой над задачей.

Надо помнить: «звезды» — не командные игроки. Поэтому, если вы все же приняли решение включить их в команду, нужно применять целый комплекс мер для их сдерживания. Вот несколько идей, которые мы используем:

  • постоянно выводить такого работника из зоны комфорта. Ставить перед ним новые вызовы, чтобы он постоянно испытывал потребность прилагать дополнительные усилия.
  • изолировать таких «звезд» вместе с подобными им, тем самым создав атмосферу конкуренции внутри их среды. Такой подход позволит их легче работать, сравнивая собственные результаты с такими же, как и они, тем самым постоянно поднимая планку эффективности.
  • «сбросить» результат, который сотрудник получает от существующих клиентов, например, передав налаженные контакты другому сотруднику, тем самым стимулируя «звезду» прилагать усилия для поиска новых клиентов.
  • требовать от «звезд» двойного результата с помощью жестких методов, вплоть до угрозы увольнением. Ведь несмотря на свой потенциал, они часто работают в пол силы.
  • сделать «звезду» наставником. Значит, он должен будет учить своего подопечного, помогать ему, делиться собственным опытом и знаниями. Наставничество — это очередной вызов для «звезды»: а можешь ли ты и работать, и еще учить кого-то?

На этом все. Удачи вам в формировании сильной команды, а также успехов в бизнесе! Стоит отдельно обратить внимание на другие советы для бизнеса.

Опубликовать свои комментарии

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Имя *

E-mail *

Вебсайт

Цели

Данный проект создан в помощь начинающим предпринимателям которые задаются вопросом «Какой открыть бизнес?» и «Как открыть бизнес?», хотя и уже преуспевшие предприниматели найдут здесь много полезной информации, всегда есть чему учиться и куда расти.

Последние комментарии

  • Кредит «Бизнес-Овердрафт» Сбербанка России предоставляется индивидуальным предпринимателям и малым предприятиям с годовой выручкой не более 400 млн рублей.

    от CreditGid.Info к материалу Овердрафт для малого бизнеса